Perché l’attitudine batte l’attitudine quando si assume

Mark Murphy, l’amministratore delegato di Leadership IQ, una società di formazione alla leadership e consulenza gestionale, ha alcune notizie che fanno riflettere per le piccole imprese e le startup che si stanno preparando a coinvolgere nuovi assunti nel 2012: quasi la metà di loro fallirà prima di raggiungere il loro secondo anniversario e la maggior parte delle volte non è perché non hanno le capacità giuste, è perché non hanno l’atteggiamento giusto.

Nel suo nuovo libro “Hiring for Attitude” (McGraw-Hill, 2011), basato su tre anni di ricerca su 20.000 nuovi dipendenti, Murphy descrive in dettaglio un nuovo approccio per la scelta di persone ad alte prestazioni con l’atteggiamento giusto per prosperare nella cultura della tua azienda. Recentemente ha condiviso alcuni dei suoi concetti chiave con BusinessNewsDaily.

BusinessNewsDaily: Cosa c’è di sbagliato nel modo in cui la maggior parte delle aziende assume personale?

Mark Murphy: Quando la maggior parte dei manager parla di assumere le “persone giuste”, intende “persone altamente qualificate” che possono svolgere i compiti del lavoro. Ma quando la nostra ricerca ha monitorato 20.000 nuovi assunti, il 46% di loro ha fallito entro 18 mesi e l’89% delle volte è stato per motivi attitudinali e non per competenze. Non è che le competenze non siano importanti, ma quando il principale fattore predittivo del successo o del fallimento di un nuovo assunto dipende dall’atteggiamento, allora l’atteggiamento è chiaramente ciò per cui dobbiamo assumere. Per fallimento intendiamo che queste persone sono state licenziate, hanno ricevuto scarse recensioni sulle prestazioni o sono state scritte. I deficit attitudinali che hanno condannato queste assunzioni fallite includevano una mancanza di capacità di coaching, bassi livelli di intelligenza emotiva, motivazione e temperamento.

BND: Perché è così importante avere l’atteggiamento giusto?

MM: L’atteggiamento “giusto” è unico quanto l’organizzazione a cui appartiene. Ad esempio, Southwest Airlines e Ritz-Carlton sono entrambe grandi compagnie, ma gli atteggiamenti alla base del loro rispettivo successo sono diversi come il giorno e la notte. E va da sé che qualcuno che è competitivo e individualista può essere la soluzione perfetta per una forza vendita guidata da commissioni di cacciatori solitari. Ma metti quella stessa personalità al lavoro in una cultura di squadra collaborativa e amante del divertimento, e quella superstar individualista è destinata a fallire.

BND: Un candidato al lavoro può effettivamente fingere un atteggiamento? Quali sono i segni che dovresti cercare?

MM: Assolutamente, ed è per questo che è così importante identificare gli atteggiamenti esatti che stai cercando, creare domande di intervista affidabili che rivelino la verità sull’atteggiamento e disporre di linee guida di risposta affidabili in base alle quali valutare le risposte dei candidati alle domande del colloquio.

Leadership IQ è impegnato in una ricerca di analisi testuale piuttosto all’avanguardia che valuta le differenze nell’uso del linguaggio tra artisti di alto e basso rendimento che possono segnalare quando qualcuno sta fingendo l’atteggiamento. Ad esempio, quando chiedi a persone con prestazioni elevate di raccontarti un’esperienza passata, hanno il 40% di probabilità in più rispetto a quelle con prestazioni basse di rispondere utilizzando verbi al passato. Questo perché gli high performer hanno effettivamente l’esperienza da raccontare e non hanno paura di rivelare il loro atteggiamento nei tuoi confronti.

BND: Perché assumere la persona giusta è così fondamentale per le piccole imprese e le startup?

MM: Due ragioni: in primo luogo, i team ei gruppi di lavoro sono più piccoli, quindi il danno che può fare qualcuno con un cattivo atteggiamento è amplificato. Ecco un esercizio importante: chiedi a ciascuno dei tuoi migliori performer se preferirebbe lavorare con poco personale o lavorare con qualcuno con un atteggiamento negativo. Ogni volta che lo facciamo, la gente dice sempre “a corto di personale”.

In secondo luogo, c’è un enorme costo opportunità. Quante buone opportunità per nuove vendite o nuovi prodotti, ecc., vengono perse mentre la persona sbagliata sta occupando un posto che potrebbe o dovrebbe essere occupato da un vero high performer?

BN: Parlami di “Brown Shorts”.

MM: I pantaloncini marroni sono gli atteggiamenti specifici che rendono la tua organizzazione diversa da tutte le altre. Il nome “Brown Shorts” rende omaggio a Southwest Airlines e alla loro cultura unica del divertimento e attinge da una storia che ho sentito da un ex dirigente del Southwest su un giro di assunzioni per nuovi piloti (tipicamente persone serie vestite formalmente con abiti neri, ecc.) . L’intervistatore di Southwest ha invitato questo gruppo serio a mettersi a proprio agio con i bermuda marroni che facevano parte della divisa estiva di Southwest, ma è stato un invito che è sembrato troppo ridicolo per molti dei piloti che hanno subito rifiutato i pantaloncini. E questo ha detto a Southwest che queste persone possono essere grandi piloti, ma semplicemente non si sarebbero adattati a una cultura amante del divertimento.

BN: Quali sono le domande che dovresti porre e come dovresti formularle?

MM: Una volta che hai scoperto i tuoi atteggiamenti sui Brown Shorts, li trasformi semplicemente in domande sui Brown Shorts. Ad esempio, immagina di scoprire che nella tua organizzazione quando chiedi ai dipendenti di fare qualcosa che non sanno come fare, le persone con prestazioni elevate acquisiscono in modo proattivo nuove competenze mentre quelle con prestazioni basse alzano le mani e si lamentano. Da lì si tratta semplicemente di formularlo in una domanda: “Potresti raccontarmi di una volta in cui ti è stato assegnato un incarico e non sapevi cosa fare?”

Iniziamo con “Potresti” invece di “Dimmi” perché sembra più una conversazione che un’intervista. In risposta, i candidati sono meno cauti e condividono di più. Ed eliminiamo tutti i suggerimenti, come terminare la domanda con “e cosa hai fatto?” Lasciare la domanda in sospeso può essere una prospettiva spaventosa per gli intervistatori e può fornire alcuni silenzi scomodi. Ma è la chiave per differenziare tra i rendimenti alti e bassi.

BN: Quali sono le domande da evitare come la peste?

MM: Sorprendentemente, alcune delle domande di intervista più comuni sono anche le meno efficaci; tra cui “Parlami di te” e “Quali sono i tuoi punti deboli?” Uno dei test più fondamentali dell’efficacia di una domanda di intervista è la misura in cui differenzia i risultati alti e bassi. Tuttavia, alla domanda “quali sono i tuoi punti deboli?” praticamente ogni candidato dirà che “lavora troppo duramente” o “si preoccupa troppo” o “ha una vena perfezionista”. Non scoprirai il vero atteggiamento di qualcuno ponendo domande a cui tutti hanno una risposta preconfezionata o preparata.

BN: Quanto tempo dovrebbe durare il processo di controllo e colloquio?

MM: La maggior parte delle aziende dedica troppo poco tempo ai colloqui con i candidati; in questo momento 60 minuti sono circa il tempo mediano. Se riesci a raddoppiarlo o triplicarlo, è sempre una buona idea. Ma detto questo, all’interno della tipica intervista di 60 minuti, la maggior parte degli intervistatori riferisce di aver bisogno solo di cinque o sei domande di Brown Shorts per condurre un’intervista di successo.

BN: Come puoi dire di aver trovato la persona giusta?

MM: Facile. Sono felici e sicuri di indossare i tuoi pantaloncini marroni. E si uniscono rapidamente ai ranghi dei tuoi migliori artisti.