Come ogni manager può creare una cultura che funzioni

Se vuoi gestire un’azienda ad alte prestazioni, non puoi permetterti dipendenti che sono solo pronti per il viaggio. Dall’ufficio d’angolo al ripostiglio, la tua forza lavoro deve essere pienamente coinvolta. In altre parole, devono essere “all in”, secondo Adrian Gostick e Chester Elton, coautori dei bestseller “The Carrot Principle” e “The Orange Revolution”.

Per capire come alcuni manager riescono a convincere i propri dipendenti a impegnarsi con tutto il cuore nella cultura aziendale, Gostick ed Elton, che hanno co-fondato la società globale di formazione e consulenza The Culture Works, hanno collaborato con Towers Watson, una società di consulenza per il miglioramento delle prestazioni, per analizzare i risultati di uno studio globale sulla forza lavoro di 300.000 persone condotto durante la peggiore recessione. Hanno scoperto che le organizzazioni ad alte prestazioni di oggi hanno un tipo distintivo di cultura in cui i dipendenti credono nei loro leader e nella missione, nei valori e negli obiettivi dell’azienda. Questi dipendenti non sono solo coinvolti, ma abilitati ed energizzati. Insomma, ci stanno tutti.

Ciò porta a risultati sorprendenti: ricavi operativi medi annui tre volte superiori rispetto alle aziende prive di una cultura così positiva.

Sulla base di questa ricerca rivoluzionaria e della loro vasta esperienza di consulenza, Gostick ed Elton hanno sviluppato una semplice road map in sette fasi che tutti i manager possono seguire per creare una cultura di successo all’interno dei propri team. Descrivono questa road map nel loro nuovo libro, ” All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results ” (Free Press, 2012).

I due autori hanno recentemente condiviso alcune delle loro scoperte con BusinessNewsDaily.

BusinessNewsDaily: Cos’è una “piattaforma in fiamme” e perché è importante creare una cultura della fede?

Adrian Gostick: Quando pensi a una piattaforma in fiamme, immagina un’esplosione su una piattaforma petrolifera nel Mare del Nord. Un lavoratore si trova sul bordo della piattaforma mentre il fuoco si gonfia dietro di lui. Si tuffa nel mare ghiacciato. Dopo essere stato trascinato a bordo di una barca di salvataggio, gli viene chiesto perché è caduto nell’incertezza. Risponde: “Meglio la morte probabile che la morte certa”.

Il punto: solo la letterale “piattaforma in fiamme” potrebbe causare un cambiamento radicale nel comportamento. La tua squadra potrebbe non correre per la sua vita, ma con la concorrenza molto, molto più agguerrita di questi tempi, devi senza dubbio affrontare problemi che minacciano il tuo sostentamento e la sopravvivenza stessa della tua organizzazione. La tua capacità di identificare e definire il problema scottante chiave che devi affrontare e separarlo dalle sfide di routine della giornata è il primo passo per galvanizzare i tuoi dipendenti a credere in te e nella tua visione e strategia.

Per creare una cultura della convinzione, in cui i dipendenti comprendono e accettano gli obiettivi del team o dell’azienda, i leader devono spiegare in termini molto chiari ai propri team perché devono intensificare e riorientare i propri sforzi. Aiutare i dipendenti a capire che si trovano su una piattaforma in fiamme non riguarda la paura, ma piuttosto inquadrare la conversazione in termini onesti e reali con cui i dipendenti possono identificarsi.

BND: Che cos’è una “cultura dell’attenzione al cliente” e perché è importante?

Chester Elton: Una cultura basata sull’attenzione al cliente offre ai dipendenti canali per segnalare i problemi in aumento che vedono in prima linea e consente alle persone a tutti i livelli di rispondere a tali sfide con alacrità e creatività. Il problema è che la maggior parte delle organizzazioni ignora ciò che i clienti trovano attraente nei rivali. Ma i migliori leader del nostro studio hanno incoraggiato la vigilanza per soluzioni o tendenze dirompenti che potrebbero danneggiare o avvantaggiare la loro azienda.

Le aziende di successo cadono in varie trappole, tra cui fissarsi su ciò che le ha rese di successo e non notare qualcosa di nuovo che lo sostituisce. Ecco perché le organizzazioni orientate al cliente cercano attivamente feedback dai clienti man mano che crescono e affidano maggiori responsabilità nelle mani dei dipendenti chiave a cui viene chiesto di far progredire l’intera organizzazione. Questi “creatori di problemi” hanno il permesso di rivoluzionare e innovare pensando al cliente.

BND: Un’organizzazione agile è uguale a una che agisce rapidamente? Quali sono le caratteristiche di un’organizzazione agile?

Gostick: L’ agilità non riguarda solo la velocità. I nuovi dati che abbiamo pubblicato hanno mostrato che in questa economia in difficoltà, le organizzazioni ad alte prestazioni sono molto più abili nell’aiutare a guidare i dipendenti attraverso i capricci del mercato e questo può portare a risultati finanziari sorprendenti. In effetti, i nostri ricercatori hanno scoperto che le aziende più agili registrano una crescita dei ricavi tre volte superiore a quella delle loro pari ad alte prestazioni. Tale agilità è iniziata con i manager che erano considerati “autentici” dai loro dipendenti. Ciò significava che i leader a tutti i livelli fornivano un chiaro senso dell’orientamento e prendevano decisioni prontamente, trattavano i dipendenti con rispetto e agivano sulle questioni sollevate dai loro dipendenti e, infine, si comportavano in linea con i valori professati.

E, a livello organizzativo, queste aziende agili hanno affrontato le pressioni del mercato competitivo direttamente attraverso lo sviluppo di prodotti innovativi, una cultura incentrata sul cliente e l’integrità nei rapporti con i propri clienti.

BND: Quali sono le sfide coinvolte nella creazione di un’organizzazione affidabile?

Elton: Un modo fondamentale in cui i manager possono creare fiducia è sviluppare la trasparenza e creare un ambiente che condivida tutto. La linea di fondo è questa: gran parte della sfiducia che vediamo nei gruppi di lavoro è il risultato di incomprensioni o interpretazioni errate delle intenzioni degli altri, in particolare dei leader. Quando non siamo sicuri di ciò che sta accadendo intorno a noi, diventiamo diffidenti. Nasciamo così. È un motivo per cui i bambini non vogliono spegnere le luci prima di coricarsi. Di cosa hanno paura? Non qualcosa che possono vedere, ma quel qualcosa di sconosciuto che si nasconde nell’armadio.

In un ambiente di lavoro oscuro, dove le informazioni vengono nascoste o non vengono comunicate correttamente, i dipendenti tendono a sospettare il peggio e le voci prendono il posto dei fatti. I leader possono iniziare questo processo di apertura, eliminando il grigio e aiutando i dipendenti a riconquistare la fiducia in una cultura. Attraverso il loro esempio, i leader possono creare apertura, che porta alla fiducia ed è un importante contributo a una cultura in cui i dipendenti sono coinvolti, abilitati e stimolati a impegnarsi di più.

BND: La collaborazione con il tuo talento e la gerarchia organizzativa possono coesistere pacificamente o sono reciprocamente incompatibili? Come fai a sapere qual è il giusto “Cosa ci guadagno” per ogni persona?

Gostick: La struttura gerarchica è ancora la più efficiente per le organizzazioni; tuttavia, una qualità distintiva delle grandi aziende è la capacità del management a tutti i livelli di aiutare i dipendenti a sentirsi apprezzati, contribuendo come partner nel business. Si tratta di trattare il tuo talento da pari a pari nel tentativo di migliorare la tua cultura e aiutare le persone a sentirsi motivate a eccellere e a darti tutto il loro impegno in ogni aspetto del loro lavoro. E questo significa scoprire cosa conta di più per le persone affidate alle tue cure o creare un WIIFM (“Cosa ci guadagno?”). La risposta breve a come creare un WIIFM per ogni persona è chiedere loro: stanno cercando di salire la scala aziendale, crescere e sviluppare competenze, vogliono il riconoscimento, ecc.

BND: Quali sono le caratteristiche di una cultura dell’apprezzamento e della buona volontà? Come si crea quel tipo di cultura?

Elton: I grandi manager apprezzano l’ottimo lavoro; è così semplice. Abbiamo riscontrato livelli di riconoscimento più elevati in quasi tutti i luoghi di lavoro di successo che abbiamo studiato negli ultimi due decenni. Molte aziende negli ultimi anni hanno amplificato il tipo di elogio dall’alto verso il basso e applaudiamo i loro sforzi, ma il riconoscimento da manager a dipendente e da pari a pari sono entrambi importanti e soddisfano esigenze umane separate. I lavoratori vogliono sapere che i loro capi vedono il loro impegno e lo apprezzano veramente. Ciò si lega a sentimenti di sicurezza e benessere sul lavoro e opportunità di sviluppo. Ma i dipendenti hanno anche bisogno dell’affermazione che i loro colleghi li considerano affidabili, credibili e creativi. Questo rafforza il fatto che sei accettato e che gli altri hanno le spalle.

BND: Come puoi mettere la responsabilità in una luce positiva?

Gostick: Per far crescere una grande cultura, devi coltivare un luogo in cui le persone devono fare di più che presentarsi e appannare uno specchio; devono mantenere le promesse. La mancanza di responsabilità è uno degli elementi più corrosivi delle culture del lavoro inefficaci. Si manifesta in scadenze mancate, errori di giudizio, promesse eccessive, fallimenti personali, piccoli disaccordi, aspettative ingiuste e un cumulo marshmallow di “dovrebbe avere”.

Nella mente di così tanti nel mondo degli affari, la responsabilità è intrinsecamente negativa. Essere “ritenuto responsabile” generalmente implica che sta arrivando un rimprovero o una punizione di qualche tipo. Con quale frequenza i dipendenti ricevono il messaggio che il capo vuole vederli e sentono una stretta allo stomaco? Sì, dammi solo un minuto mentre vado a vomitare. Una leadership dalla mano pesante come questa non è vera responsabilità; è trovare difetti. Ritenere le persone responsabili significa assegnare responsabilità con obiettivi realistici, valutare i progressi e apportare correzioni positive al percorso in corrispondenza delle pietre miliari, rimuovere gli ostacoli e quindi chiudere il cerchio celebrando i successi o valutando onestamente e apertamente gli errori.